一、管理的视角不同

职能化管理以各部门/专业工作为视角，强调个别部门/个别专业的绩效，通常以内部专业管理为中心。而流程化管理则把全局性、整体性作为视角，它把整个业务、管理活动看作一个流程系统，注重过程的连续性，将流程中涉及的下一个部门看作内部顾客，每项活动都面向内部顾客需求，最终使得整个流程系统相互衔接，环环相扣，共同满足客户的需求。

如果把企业的效率、效益看作木桶，那么根据木桶原理，其容量由最短的木板，也就是最弱的专业决定。职能化管理关注的是各个木板的长度，各专业部门都要努力加强本专业的技术、管理水平，但各专业之间的匹配、联系却被忽略了。流程化管理则在关注各专业能力的基础上，关注专业对整个流程输出的贡献以及专业能力之间的协调性，通过不断寻找、优化企业的“短板”，达到提高企业整体绩效的目的。

二、优缺点不同

两种管理方法各有优缺点。职能管理的优势在于，职能部门拥有更高的效率与精准目标，并且可以更好地评估职能的层级分配和交流。缺点在于，这种方式可能导致资源分配的不必要浪费。

流程管理的优势在于，它可以改善业务的流程和协作，并且有利于提高组织的效率和产出。由于这种方法重视跨部门协作，它可以缩短生产周期并减少资源的浪费。缺点在于，必须对业务流程进行全面的分析，以便确保最大程度的效益及最小成本的实现。

三、管理的目标不同

在职能化管理中，科层制的管理体系使得每个部门、每个员工都以取悦自己的上级为目标，因为上司掌握着员工的职级、薪酬。这样，各个部门的目标、利益往往不一致，有时甚至发生冲突，导致整个企业的目标和利益也难以统一。

在流程化管理中，强调以共同的最终输出为目标，每个环节都不是彼此孤立的，都是为这一目标服务的。一套规范的完成工作的程序并不意味着就是流程，真正的流程管理应该是每个环节都以流程最终输出结果为目标。相关人员都要对流程输出负责，要优化自己的工作，并及时发现和解决异常情况。

四、管理的方向和重点不同

职能管理更注重管理职能部门内部的目标和职责，而流程管理则注重业务流程的横向协作，强调不同部门之间工作的协同性。另一个方面，职能管理着重于顺应每个职能单元的自然运营模式并促进其自主性。而流程管理则需要有更多的交流和协作——不仅在部门内部，也包括时间上的不同传递节点之间。

五、工作模式不同

在职能化管理中，职能部门以专业划分，在企业中形成一个个的利益中心，部门之间的边界极为明显，工作流程往往在部门内完成，一旦涉及其他部门，则要通过上级领导甚至公司老总来协调。

在流程化管理中，则采取打破组织界限，组建跨部门虚拟团队的工作模式。在流程化管理模式下，涉及多个部门的客户服务不必通过上级的层层命令、协调，而由相关部门组成虚拟团队来完成，它们不再局限于专业条线管理范围内，而是一个个横向沟通、协作的项目小组。

六、管理文化不同

在职能化管理的企业中，容易孳生官僚、唯上、本位主义、文牍主义的企业文化，组织类似金字塔形的结构，绝大多数人处于三角形的下部，层级式的管理向上延伸，员工的职业发展通道往往就是层级的升迁，一旦“当官”，地位、权利、薪酬都将改观，因此员工往往看重工作是否达到领导满意，而不关心顾客是否满意、企业是否实现价值。此外，职能化管理往往要通过公文、报告、表格的检查校对等手段来实现层层管理，从而导致公文主义、办事效率大大降低。

相反，流程化管理提倡的文化是无边界合作的、学习型的、追求实效的。正如前面所提到的，流程化管理要在企业内建立跨部门的团队合作模式。这样的工作方式必须依托各部门主动换位思考、团结协作的文化。各个部门和岗位不仅要掌握本专业在流程中的职责、技能，还要了解整个流程是如何运作的、上下游环节是谁、如何提高整个流程的输出绩效等等。

延伸阅读1：从实例中理解职能管理和流程管理的区别

当一个企业出现存货持续性的问题时，有可能需要改变管理方式以提高其库存成本率和现金流量。如果这个企业使用职能管理，那么它可能会将一个库存经理任命为领导来负责库存管理，并确保库存系统中的数据准确性。除此之外，企业上层管理层可能会审查各个职能部门的资源转移情况，以确保资源利用率最大化。

另一方面，如果企业采用流程管理，那么首先要有一个整体流程的规划：从生产计划到交付，确定每个流程阶段所需的每种组件。为了做到这一点，该企业会设计一套全面的库存管理流程，涉及原材料采购、生产计划、生产、整车制造与维护等方面，确保各流程阶段的协同性和减少资源的浪费。

职能管理和流程管理，可以看作是企业管理模式中的两种截然不同的方式，各有其优劣。对于不同的企业和业务部门，管理方式的选择应该是根据其特定优势和目标性原则而定。通常来讲，职能管理可用于那些需要聚焦特定领域，关注细节并达成目标的部门，而相反地，流程管理适用于实现协同性策略或流程优化的部门。

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